Die meisten Innovationseinheiten großer Konzerne scheitern. Nicht am Geld, nicht an den Ideen. Sondern daran, dass niemand vorab geklärt hat, wofür sie eigentlich da sind. Am Beispiel von vent.io, der Digital- und Innovationseinheit der Deutsche Leasing Gruppe, lässt sich zeigen, was ein Corporate Startup zu einer eigenen Disziplin macht und welche Praktiken darüber entscheiden, ob es trägt.
Wer ein Startup innerhalb eines Konzerns aufbaut, steht vor einem Widerspruch. Ein unabhängiges Startup ist immer schneller, weil es keine Abstimmungsschleifen kennt. Und Kapital allein löst nichts, denn Geld ohne Fokus verbrennt in einer großen Organisation genauso zuverlässig wie anderswo. Der eigentliche Vorteil eines Corporate Startups liegt an einer anderen Stelle. Er liegt im Zugang. In der Fähigkeit, echte Kundenbeziehungen des Konzerns in validierte Nachfrage zu übersetzen und diese mit der Disziplin eines Startups umzusetzen.
Genau an diesem Punkt setzt vent.io an. Die 2021 gegründete Einheit vereint Corporate Venture Capital und digitale Produktentwicklung unter einem Dach. Als Investor beteiligt sie sich an strategisch relevanten B2B-Start-ups, im Bereich Product Engineering entwickelt sie digitale Kunden- und Partnerschnittstellen sowie daten- und KI-basierte Lösungen. Im Portfolio stehen Namen wie Rabot Energy mit dynamischen Strompreisen, Unchained Robotics mit Automatisierung für den Mittelstand und WeSort.AI mit KI-gestützter Sortierung und Batterieerkennung. Hinter vent.io steht mit der Deutsche Leasing die führende herstellerunabhängige Leasinggesellschaft Deutschlands, das Kompetenzcenter Leasing der Sparkassen-Finanzgruppe, die rund 330 Sparkassen gehört und den Mittelstand seit über fünfzig Jahren begleitet. Geführt wird die Einheit von den Geschäftsführern Sven Siering und Nhut Ajat Hong.
Fünf Praktiken, die den Unterschied machen
Was vent.io von gescheiterten Innovationseinheiten unterscheidet, lässt sich in fünf Praktiken fassen. Sie klingen unspektakulär. Ihre Wirkung entfaltet sich erst im Zusammenspiel.
Am Anfang steht ein klarer, schriftlicher Auftrag. Er hält fest, worin investiert wird und worin nicht, welche Kundensegmente bedient werden, welche Rolle die Einheit operativ übernimmt und wer welche Entscheidung final trifft. Dazu gehören konkrete Ziele und messbare KPIs, denn ohne Messbarkeit gibt es keinen Erfolg. Der häufigste Grund für das Scheitern ist nicht der Markt, sondern interne Unklarheit über genau diese Fragen.
Die zweite Praktik lautet Validierung vor Kapital. Bevor ein Fall ins Investitionskomitee geht, durchläuft er eine mehrwöchige Prüfung mit echten Mittelstandskunden. Das Problem wird in deren Worten beschrieben, es wird gesprochen, und vorab definierte Go- und No-Go-Kriterien entscheiden über den weiteren Weg. Das schützt vor dem größten Risiko im Corporate Venture Capital, dem Mitlaufen mit dem aktuellen Hype.
Drittens sorgt regelmäßige Transparenz gegenüber der Konzernführung für Vertrauen. Quartalsweise berichtet vent.io über Kooperationen und Beteiligungen, halbjährlich wird das Portfolio bewertet, Abschreibungen inklusive. Erst diese Offenheit schafft den Spielraum, den die Einheit braucht, um eigenständig arbeiten zu dürfen.
Viertens gibt es einen klaren Test für jede Anfrage aus dem Konzern. Passt sie zum Auftrag, wird sie übernommen. Passt sie nicht, wird sie abgelehnt und an die richtige Stelle verwiesen. Fokus ist das Erste, was unter dem Erwartungsdruck einer großen Organisation verloren geht.
Fünftens braucht es den engen Austausch mit den relevanten Stakeholdern und der Konzernstrategie. Nur wer die eigene Ausrichtung kontinuierlich mit der der Muttergesellschaft abgleicht, bleibt dauerhaft relevant. Fehlt diese Anbindung, stellt sich früher oder später die Frage, wozu die Einheit überhaupt existiert.
Warum das Modell trägt
Jede dieser Praktiken bedient eine Seite des Widerspruchs, in dem ein Corporate Startup lebt. Auftrag, KPIs und strategische Anbindung geben dem Konzern die Verlässlichkeit, die er braucht. Validierung und Anfragen-Test geben der Einheit den Fokus und das evidenzbasierte Tempo eines Startups. Die regelmäßige Transparenz verbindet beide Seiten. So wird aus dem wertvollsten Asset des Konzerns, seinen Kundenbeziehungen, etwas, worauf ein kleines Team tatsächlich aufbauen kann.
Dass diese Klarheit kein theoretisches Ideal ist, zeigt eine Erfahrung aus der Aufbauphase. vent.io verlor in dieser Zeit das komplette erste Gründungsteam. Nicht wegen fehlenden Geldes, nicht wegen einer falschen Markteinschätzung, sondern weil der konkrete Auftrag und seine Umsetzung nicht klar genug waren. Die Konsequenz war, Auftrag und Erfolgsdefinition von Anfang an schriftlich zu fixieren und fortlaufend abzustimmen.
Bleibt die zentrale Lehre aus fünf Jahren vent.io. Geduld und Hartnäckigkeit sind kein Widerspruch, sondern die Voraussetzung dafür, als Corporate Startup zu funktionieren. Wer beides mitbringt und die fünf Praktiken ernst nimmt, macht aus dem strukturellen Nachteil einer Konzernanbindung genau den Vorteil, den ein unabhängiges Startup nie haben wird.