Gastbeitrag von Michael Lippert, POSITIVE GROUP
Die beste neue Geschäftsidee für Ihr Unternehmen sitzt vermutlich schon in Ihren Teams – die hat einfach nur noch niemand gefragt. Diese Überzeugung hat sich in meiner bisherigen Berufslaufbahn immer wieder bestätigt. Ich habe inzwischen mehrere Ausgründungen begleitet, und ich bin überzeugt: Innovation ist keine Abteilung, sondern eine Kultur im Unternehmen. Doch diese Kultur entsteht definitiv nicht von allein. Wer Mitarbeitende zu Gründern machen will, muss mehr bieten als einen Ideenwettbewerb und ein Motivationsplakat.
Struktur schlägt Spontaneität
Der häufigste Fehler: Man ruft im Unternehmen laut zu mehr Innovation auf, stellt aber keinerlei oder viel zu geringe Ressourcen bereit. Eine Intuition aus der täglichen Praxis ist noch lange kein Produkt. Zwischen beidem liegt ein oft unterschätzter Weg – und der braucht vor allem drei Dinge: Zeit, Expertise und Kapital.
Bei uns hat sich ein strukturiertes Rahmenkonzept bewährt, das wir „Positive Builders“ nennen. Es gibt Mitarbeitenden geschützte Zeit für die Entwicklung, den Zugang zu internen Experten, technische Ressourcen und Know-how für die Markteinführung. Entscheidend ist das Wort „geschützt“: Wer neben dem Tagesgeschäft in Randstunden gründen soll, wird scheitern. Innovation braucht einen reservierten Platz im Kalender, nicht nur im Leitbild. Deshalb ermöglichen wir Freiräume bis hin zur völligen Freistellung von laufenden Projekten, damit sich unsere jungen Gründer vor allem in der Anfangszeit voll auf ihr „Baby“ konzentrieren können. Auch in den weiteren Entwicklungsphasen unterstützen wir neue Ideen aktiv durch das Managment und Expertenteams, Einbindung in die Kommunikations- und Marketing-Abteilung und Zugang zu unseren mehr als 40.000 Kunden.
Ein reales Problem als Ausgangspunkt
Die tragfähigsten Ideen entstehen dort, wo Menschen täglich mit einem konkreten Problem beschäftigt sind. Ein gutes Beispiel aus unserem Haus ist Ubic – ein KI-Tool, das Vertriebsteams ermöglicht, mehrere Interessenten gleichzeitig anzurufen und die Zahl qualifizierter Gespräche um das Drei- bis Fünffache zu steigern. Entwickelt wurde es intern, aus einem konkreten Leidensdruck im Vertrieb heraus. Das hat etwa sechs Monate benötigt – inzwischen gewinnt die Lösung bereits externe Kunden, spart Zeit und ist zentrale Produktsäule einer erfolgreichen Ausgründung.
Der Gründer, Benjamin Foraison, beschreibt rückblickend, dass ihm das Programm den Freiraum gab, seine Ideen ernsthaft weiterzuentwickeln – mit echtem Feedback aus der Praxis und den nötigen Mitteln. Diesen Weg, sagt er, hätte er allein nicht geschafft. Genau das ist der Punkt: Talent allein reicht nicht. Es braucht ein Umfeld, das aus einer guten Idee ein marktfähiges Produkt macht.
Niedrige Einstiegshürden, klare Anschlussfähigkeit
Ein Programm lebt von seinem Zulauf. Deshalb sollte der Einstieg bewusst offen und niederschwellig sein – unabhängig von Rolle oder technischem Fachwissen. Wir experimentieren dafür auch mit Formaten wie einem internen KI-Hackathon: vier Stunden, ein reales Problem, ein funktionsfähiger Prototyp. Kein Programmierwettbewerb, sondern schnelles Ausprobieren für alle.
Aber Vorsicht: Ein Hackathon erzeugt Ideen, kein fertiges Geschäft. Der entscheidende Schritt kommt danach. Die vielversprechendsten Projekte müssen von spezialisierten Technik- und Produktteams übernommen und zur Marktreife weiterentwickelt werden. Ohne diesen Übergabemechanismus verpufft die Energie – und die Enttäuschung beim nächsten Aufruf ist programmiert.
Der Gründer muss Gründer bleiben dürfen
Die heikelste Frage bei jeder Ausgründung ist die Rolle der ursprünglichen Ideengeber. Meine Erfahrung: Man muss ihnen unternehmerische Verantwortung auch wirklich übertragen, und nicht nur symbolisch einen Geschäftstitel geben. Ein Programm, das Mitarbeitende zu Gründern erklärt, sie dann aber zu reinen Umsetzungs-Manager zurückstuft, verliert genau die Menschen, auf die es ankommt.
Fazit
Intrapreneurship ist kein Bonusprogramm, sondern ein Innovationsmodell. Es signalisiert Talenten, dass sie auch als Angestellte unternehmerisch wirken können, wenn sie engagiert sind. Wer das ernst meint, braucht Struktur, geschützte Ressourcen, echte Übergabewege und den Mut, Verantwortung abzugeben. Dann gilt tatsächlich: Die besten Unternehmen, die Sie entwickeln könnten, existieren womöglich bereits in Ihren Teams.
Über den Autor:
Michael Lippert ist erfahrene Führungskraft mit mehr als 15 Jahren Erfahrung. Im Laufe seiner Karriere hat er internationale Teams geleitet und Unternehmen dabei unterstützt, ihre Marktposition durch kundenorientierte Strategien zu stärken. Sein Fachwissen bringt er nun bei Positive ein, wo er die nächste Wachstumsphase des Unternehmens unterstützt.
Über Positive
Positive ist ein führendes europäisches B2B-SaaS-Unternehmen, das Marketing- und Vertriebsteams eine Suite komplementärer Lösungen bereitstellt, die sich um die zentralen Treiber für digitales Wachstum gruppieren: Positive Surfer für KI-gestützte Sichtbarkeit in Suchmaschinen, Positive Iconosquare für einheitliches Social-Media-Management, Positive User für Kundenbindung und -pflege sowie Positive Signitic für professionelles, skalierbares E-Mail-Signatur-Management.
Das Unternehmen, das mehrheitlich im Besitz seiner Gründer ist und von europäischen Investmentfonds unterstützt wird, konnte sein Wachstum innerhalb von fünf Jahren verfünffachen. Positive hat seinen Hauptsitz in Lille und beschäftigt über 400 Mitarbeiter in Frankreich, Deutschland, Italien und Polen; alle Kundendaten werden dabei ausschließlich in Frankreich und Deutschland gehostet – unter vollständiger Einhaltung der europäischen Standards für digitale Souveränität.